Die Kunst, Räume zu gestalten, in denen Mut entstehen kann

Die stille Erwartung, mutig zu sein

Es wird selten direkt gesagt, und doch liegt die Erwartung in der Luft, dass Menschen neue Ideen oder Optimierungen, Innovationen bei der Arbeit einbringen. Sie soll(t)en Neues anstossen. Da sind Vorgesetzte, die es (eigentlich) wirklich ernst meinen, wenn sie sagen, «man» dürfe und solle mutig sein.

Wobei das natürlich auch stark mit dem Arbeitskontext zu tun hat. Ich denke da eher an die klassichen «Wissensarbeiter:innen» und weniger an die, die in Schichten arbeiten, die einfach ihren Job tun sollen – am liebsten wie Maschinen. Das sind oft die, die als «Deskless-Worker» bezeichnet werden (was für ein eigenartiger Begriff). 

Ist Mut eine Eigenschaft oder ein Kontext?

Wenn Mut gefordert oder gewünscht wird, dann scheint es, als wäre Mut eine Eigenschaft, die man einfach mitbringen sollte (oder eben nicht zeigen sollte, wenn er nicht erwünscht ist). Mut ist etwas, das gleich da sein soll, wenn man es braucht und bitte wegbleiben, wenn er nicht erwünscht ist. 

Doch je länger ich darüber nachdenke, desto mehr Irritationen habe ich. Fragen, auf die ich keine Antworten suche und Paradoxien, die für mich sicht- und erkennbarer werden. 

Ist Mut eine heroische Tat von Held:innen, die unter riskanten Bedingungen etwas tun, dass ihnen selbst schaden könnte? So ist es doch in vielen Köpfen drin, nicht? Aber wie viele sind bereit (und mit ihnen ihre ganzen Systeme Gehirn/Körper, Nervensystem), sich diesen Risiken zu stellen? Welchen Sinn würde das überhaupt machen? 

Vielleicht macht es Sinn, die Perspektive zu wechseln: Wie oft sind es die Rahmenbedingungen, die fehlen, in denen Mut überhaupt entstehen kann? Und eben nicht dieser heroische ritterliche Mut, sondern der, etwas zu denken, zu sagen, zu tun, das ausserhalb unserer Komfortzone oder ausserhalb des Gewohnten ist. Etwas, das anders oder besser sein könnte, aber noch im Nebel liegt.

Rahmenbedingungen, in denen Mut wachsen kann

Oft sind es die Strukturen, Prozesse, Abläufe und Prioritäten, die den Handlungsspielraum begrenzen. Nicht nur den für mutige Gedanken und Handlungen.

Und trotzdem gibt es sie, diese Momente, in denen jemand einfach tut. Etwas sagt, etwas wagt, etwas anstösst. Vielleicht, weil es nicht mehr anders geht, oder weil der Gedanke zu laut geworden ist, um ihn noch zurückzuhalten. In solchen Situationen ist Mut dann auch ein Risiko und das, was viele unter Mut verstehen.

Weil das Risiko spürbar ist, weil niemand weiss, wie die Reaktion ausfallen wird, und weil es keine Garantie gibt, gehört oder verstanden zu werden.

Gerade daran wird für mich sichtbar, wie sehr Mut und System miteinander verwoben sind.
Wie sehr Strukturen, Abläufe und das Klima in Teams bestimmen, ob etwas wachsen kann oder ob es leise (oder unter Druck) wieder verschwindet.

Es ist leicht, Mut zu fordern, aber schwer, ihn zu ermöglichen. Vielleicht braucht es weniger Appelle an Einzelne als vielmehr Aufmerksamkeit für das, was sie umgibt – für den Raum, der das, was unter Mut verstanden wird, erst möglich macht.

Frühes Zügeln des Denkens

Gehen wir ein paar Schritte zurück. Vielleicht beginnt das alles viel früher. Ich frage mich manchmal, ob wir uns nicht schon sehr früh daran gewöhnen, vorsichtig zu denken. In der Schule, wo es oft weniger darum geht, Fragen zu stellen, als darum, die «richtige» Antwort zu geben, wo Kritik, Bewertung und Korrektur als Mechanismen etabliert sind, wo Ablehnung, Abwertung, Klassifizierung auf «falsche» Antworten (oder unpassendes Verhalten) droht. 

Dieses frühe Zügeln des Denkens und Handelns richtet uns mehr auf Sicherheit aus als auf Erkundung. Dieses eigene Denken, das Entdecken, das Ausprobieren – es tritt zunehmend in den Hintergrund. Und mit ihm auch ein Stück von dem, was Mut im Kern ausmacht: sich selbst etwas zuzutrauen und Verantwortung zu übernehmen. Nicht weil man muss, sondern weil man etwas gestalten will. Vielleicht hat Mut auch damit zu tun, sich genau das wieder zu erlauben. Das hiesse aber wohl auch, (wieder) in Kontakt mit sich zu kommen.

Wenn Mut also nicht einfach da ist, sondern in einem Zusammenhang wächst, dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen: darauf, wie Räume gestaltet werden, in denen Menschen sich überhaupt zeigen können.

Psychologische Sicherheit als Nährboden

Ich glaube, ein Schlüssel dafür ist psychologische Sicherheit.  Wobei das wieder ein Rahmenwerk ist, das zwar hilft, in meinem Verständnis dann doch wieder irgendwie zu kurz greift. Denn wenn wir solche Räume schaffen müssen, dann stimmt doch etwas im «Gesamtsystem» nicht.

Amy Edmondson, die dieses Konzept stark geprägt hat, definiert psychologische Sicherheit als ein Klima, in dem Menschen sich trauen, «interpersonale Risiken» einzugehen (z. B. Fragen zu stellen, Unsicherheiten zu zeigen, Fehler offen zuzugeben) ohne Angst vor Bestrafung oder Blossstellung. Ihre Forschung zeigt, dass Teams, in denen psychologische Sicherheit vorhanden ist, eher Lernverhalten zeigen, sie hinterfragen, reflektieren, experimentieren und erzielen dadurch bessere Ergebnisse. 

Wichtig ist: psychologische Sicherheit heisst nicht, Verantwortung aufzugeben oder Standards abzuschaffen. Es geht nicht um einen Kuschelkurs, sondern darum ein Umfeld zu schaffen, in dem Entwicklung und Wachstum möglich ist, ohne (sofort) bewertet zu werden. Das wird vermutlich oft missverstanden. Da scheint mir das Zitat von Viktor E. Frankl passend:

Freiheit droht in Willkür auszuarten, sofern sie nicht in Verantwortlichkeit gelebt wird.

Viktor E. Frankl

Mut gestalten mit Life Design

Doch psychologische Sicherheit allein reicht nicht. Räume müssen gestaltet werden. Sie sind nicht einfach da. Für mich passt dazu der Gedanke des Life Design. Ein Praxisansatz, mit dem man experimentierend die Zukunft gestaltet. Life Design lädt dazu ein, sich selbst als Gestaltende:r zu sehen, kleine Probewege zu gehen, Hypothesen zu testen, Elemente zu verschieben. In diesem Ansatz geht es nicht um grandiose Ideen, sondern um den nächsten kleinen Versuch: was könnte ich heute anders denken, anders fragen, anders anfangen?
Ein solcher Ansatz ist kein Rezept, sondern eine Haltung – eine Einladung, mit den Mitteln des Alltags Gestaltungsspielräume auszuloten. Auch wenn es dabei eher um Einzelpersonen geht, so liegt dort für mich sehr viel Haltung drin, die gerade in Teams genutzt werden kann.

Ein paar Kernelemente aus dem Life Design, die für mich gut hierhin passen.

• Kleine Experimente: Nicht alles auf einmal verändern, sondern mit überschaubaren Schritten arbeiten
• Reflexion & Iteration: Beobachten, wie etwas wirkt, nachjustieren, lernen aus dem Unfertigen.  Neugier statt
• Perfektion: Möglich machen, dass etwas nicht perfekt ist, sondern sich entwickelt.  
• Varianten denken: Nicht nur Plan A, sondern Alternativen ausprobieren, Wege offenhalten. 
• Eigenverantwortung und Co-Design: Menschen werden eingeladen, nicht gesteuert. Sie tragen ihren Teil bei. 

Entfaltung braucht Beziehung

In diesem Denken (oder diesem eher neueren Praxisansatz) spüre ich starke Resonanz mit Carl Rogers Sicht auf den Menschen. Rogers ging davon aus, dass Menschen eine angeborene Tendenz zur Entfaltung besitzen – er nannte sie Selbstaktualisierungstendenz. 

Menschen streben danach, sich zu entfalten.  In einem Umfeld das Empathie, Kongruenz und unbedingte Wertschätzung bietet, wird das möglich. 

Rogers glaubte, dass durch eine Haltung der Echtheit, Annahme und des Mitgefühls Räume entstehen, in denen Menschen sich zeigen, experimentieren und wachsen können.

Wenn wir also von Mut sprechen, sprechen wir nicht mehr von isolierten Taten von Held:innen, die ihr «Leben» riskieren. Wir sprechen von Momenten der Begegnung, von Bedingungen und Beziehungen. Von Gesprächen, in denen Menschen sich trauen, laut zu denken – eine andere Person sagt: «Erzähl weiter.»

In solchen Räumen wachsen Vertrauen und Mut gleichzeitig.
Vielleicht ist Mut nicht eine Eigenschaft, sondern eine Einladung. Eine Einladung, in Gemeinschaft zu denken, zu wagen, zu wachsen.

Wenn Mut nicht nur im Einzelnen entsteht, sondern zwischen Menschen und in den Strukturen, die sie umgeben, dann bedeutet Förderung von Mut, an den Verhältnissen anzusetzen. Es braucht Räume, in denen Unsicherheit nicht mit Schwäche verwechselt wird, in denen Fragen erlaubt bleiben, auch wenn sie unbequem sind. Orte, an denen Verantwortung geteilt wird und nicht nur verteilt.

Verletzlichkeit ist nicht das Gegenteil von Stärke. Sie ist ihre Voraussetzung.

Brené Brown

Mut wächst, wo Vertrauen entsteht. Nicht als blindes Wohlgefühl, sondern als gelebte Verlässlichkeit. Wenn Führung sichtbar zuhört, wenn Unsicherheit und Fehler zum Gesprächsanlass werden und nicht zum Beweis fehlender Kompetenz. Ein Raum für Mut kann entstehen, wenn Entscheidungen transparent getroffen werden und Beteiligung nicht inszeniert, sondern ernst gemeint ist. Sonst ist es ein Theater, ein Raum, in dem es hinter dem Vorhang ganz anders aussieht. Ein Ort, der vom Schauspiel lebt.

Mut wird auch dort möglich, wo Lernen und Arbeiten nicht getrennt gedacht werden (was sowieso eine sinnlose künstliche Trennung ist). Wo Teams gemeinsam reflektieren, experimentieren, ausprobieren dürfen, ohne (sofortige) Bewertung. Wenn Reflexions- und Begegnungsräume Teil des Alltags sind und nicht nur in geschützen Räumen stattfinden, verändert sich Kultur.

Und vielleicht beginnt Förderung von Mut immer mit einer einfachen Geste: einem ehrlichen Interesse am Gegenüber.  Einem «Erzähl weiter». Einem Raum, in dem man nicht nur spricht, sondern wirklich gehört und gesehen wird. 

Wenn Mut selbstverständlich wird

Und dann ist die Frage, ob wir noch von Mut sprechen müssen oder sollten. Vielleicht ist Mut dann nicht mehr wichtig, weil das gemeinsame Gestalten, Leben und Arbeiten normal geworden ist. Dann sind wir vielleicht nicht mehr «mutig» sondern einfach «nur noch» Gestalter:innen.