Transformation: Raum für das Dazwischen

«Wir müssen oder wollen uns transformieren.» Vor diesem Satz steht oft ein Schmerz oder (grössere) Probleme und im besten Fall wirklich etwas, das zieht. Also nicht ein «weg von» sondern ein klares «hin zu». Denn das würde auch heissen, dass man sich mit der Gegenwart und Zukunft auseinandergesetzt hat. Dieses «hin zu» wäre dann aus einer Gestaltungslust und aus der begriffenen Notwendigkeit, um sich für das, was kommt, gut aufzustellen. Immer im Wissen, dass die Zukunft nicht vorhergesehen werden kann. 

Wenn dann die Idee oder Absicht der Transformation auf dem Tisch liegt und davon gesprochen wird frage mich: Meinen sie wirklich Transformation? Oder nennen sie einfach alles so, was sich irgendwie nach Veränderung anfühlt? Weil Transformation ja cool klingt. Denn da gibt es einen wesentlichen Unterschied zwischen Change und Transformation. 

Der Unterschied zwischen Change und Transformation ist nicht nur begrifflich. Er ist vielschichtiger und er betrifft nicht nur die Herangehensweise, sondern die gesamte Haltung, mit der wir an Veränderung herangehen. Vielleicht liegt genau hier das Problem: Viele Organisationen wollen sich gar nicht transformieren (sie sind sich oft gar nicht bewusst, was das wirklich heisst). Sie wollen sich anpassen, optimieren und ein paar Dinge neu ordnen. Das ist legitim. Aber dann sollten sie es auch so nennen.

Bei Change geht es um Anpassung. Wir verbessern Prozesse, führen neue Tools ein, reorganisieren Strukturen. Die Organisation bleibt im Kern, was sie ist. In dem Fall arbeitet man vom Ist-Zustand aus und optimiert schrittweise. Das ist planbar, kontrollierbar, mit klaren Meilensteinen versehen. Es gibt einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Wobei natürlich auch hier eine gewisse Dynamik mitspielt und nicht alles so linear verläuft. 

Eine Transformation ist anders. Wirklich ganz grundsätzlich anders. Hier bleibt nichts, wie es war. Die Organisation (oder ein Teil davon, wie etwa die Kultur) ist am Ende eine andere. Es geht nicht um Optimierung, sondern um Neuwerdung. Und das lässt sich nicht planen wie ein Change-Projekt, auch wenn wir es oft versuchen. Transformation ist kein linearer Prozess mit klaren Etappen, auch wenn wir versuchen, sie so zu behandeln. (Natürlich braucht es trotzdem einen Plan). 

Das Dazwischen aushalten

Wenn ich an Transformation denke, kommt mir immer die Raupe in den Sinn. Nicht (nur) weil sie zu einem Schmetterling wird, das wissen wir alle. Sondern wegen dem, was dazwischen liegt. Die Verpuppung.

Die Raupe wird in diesem Wandel nicht zu einer besseren Raupe. Sie bekommt keine schnelleren Beine, sie lernt nicht effizienter zu fressen und sie lernt auch nicht zu fliegen. Sie wird zu etwas völlig anderem. Aber bevor das passiert, löst sich die alte Form auf. Komplett. Von aussen sieht es aus wie Stillstand, vielleicht sogar wie Rückschritt, vielleicht sogar wie ein Sterben (was es ja gewissermassen auch ist). Aber innen findet eine grundlegende Neuordnung statt. Noch wenn man weiss, dass aus einer Raupe ein Schmetterling wird, so bleibt vieles im Ungewissen. 

Das ist das Unbequeme an Transformation, das, was wir am liebsten überspringen würden: Diese Phase des Dazwischen. Diese Zeit, in der das Alte nicht mehr trägt, aber das Neue noch nicht da ist. In der wir nicht wissen, was wir sind. In der Unsicherheit nicht die Ausnahme ist, sondern der Normalzustand. Es gibt keine Möglichkeit zu beschleunigen, keine Sicherheit, dass das, was kommt wirklich das ist, was man erwartet. 

Viele Organisationen wollen diese Phase nicht durchlaufen (verständlicherweise). Sie wollen direkt von der Raupe zum Schmetterling, ohne die Verpuppung. Ohne Kontrollverlust, ohne Nicht-Wissen, ohne die Angst, dass vielleicht am Ende gar kein Schmetterling herauskommt. Aber genau diese Phase ist die Transformation. Transformation ist nicht das Ergebnis, es ist der Prozess selbst.

Und hier zeigt sich etwas Paradoxes, etwas, das ich in vielen Prozessen beobachte: Je mehr wir uns verändern wollen, desto stärker klammern wir uns ans Alte. Die Muster, die nicht mehr funktionieren (die toxischen Dynamiken, die angstgeprägten Verhaltensweisen, die starren Strukturen) sie werden nicht schwächer in der Transformation. Sie werden stärker. Sichtbarer. Wirksamer.

Das ist kein Zeichen von Widerstand (auch wenn wir es oft so interpretieren). Es ist ein Schutzmechanismus. Wenn alles unsicher wird, suchen Menschen nach Halt und Halt finden sie im Vertrauten, auch wenn das Vertraute dysfunktional ist. Eine Organisation, die durch Kontrolle gesteuert wurde, wird in der Transformation oft noch kontrollierender. Eine Kultur, die von Angst geprägt war, noch ängstlicher. Die Trägheit tarnt sich als Vorsicht.

Manchmal sieht es sogar so aus, als würde es besser. Es wird mehr kommuniziert, mehr erklärt, mehr involviert. Aber unter der Oberfläche passiert dasselbe wie vorher, nur mit anderen Begriffen. Die Kontrolle versteckt sich hinter (vermeintlich) partizipativen Prozessen. Die Angst maskiert sich mit Konzepten wie psychologischer Sicherheit. Die Trägheit nennt sich jetzt Risikomanagement.

Das macht die Arbeit mit Transformation so herausfordernd. Es reicht nicht, das Neue zu gestalten. Man muss auch mit dem arbeiten, was sich im Prozess verstärkt. Man muss hinsehen, benennen, aktiv damit umgehen. Sonst wiederholt sich das Alte im Neuen, nur mit moderneren Begriffen.

Zwischen den Stühlen

In dieser Phase des Dazwischen (wenn das Alte nicht mehr trägt und das Neue noch nicht da ist) passiert noch etwas anderes. Etwas, das wir oft unterschätzen: Es gibt keine Klarheit. Keine eindeutigen Antworten. Keine klare Trennung zwischen richtig und falsch.

Menschen suchen in solchen Momenten nach Gewissheit. Nach dem einen richtigen Weg. Nach der Wahrheit. Aber die gibt es nicht. In der Transformation ist vieles gleichzeitig wahr. Das Alte funktioniert nicht mehr, und trotzdem halten wir daran fest. Das Neue zieht uns an, weckt Energie und Aufbruchstimmung. Aber dann wird es mühsam. Das Neue ist noch nicht greifbar. Es bedeutet Arbeit, Unsicherheit und Anstrengung. Und plötzlich wollen wir doch, dass alles so bleibt, wie es ist.

All das existiert nebeneinander. Gleichzeitig. Ohne dass sich die Widersprüche auflösen lassen.

Diese Widersprüche auszuhalten, ohne sie sofort klären zu müssen, ist vielleicht eine der wichtigsten Fähigkeiten in Transformationsprozessen. Das nennt man Ambiguitätstoleranz. Die Fähigkeit, mit Mehrdeutigkeit zu leben, ohne sie klären zu müssen.

Das bedeutet: Nicht sofort nach der einen Wahrheit zu suchen und nicht (zu früh) zu vereinfachen. Nicht die Spannung wegzukommunizieren, sondern zu akzeptieren, dass diese Phase dazugehört (so unangenehm sie sich anfühlt). Akzeptieren, dass Unsicherheit Teil des Prozesses ist. Dass Freude und Frustration, Aufbruch und Festhalten, Mut und Angst nebeneinander existieren dürfen (und sollen).

Viele Organisationen (und Menschen) unterschätzen das. Sie glauben, sie müssen in der Transformation vor allem Klarheit schaffen, kommunizieren oder erklären. Aber manchmal ist genau das nicht förderlich. Manchmal braucht es die Ehrlichkeit zu sagen: «Wir wissen es noch nicht. Wir sind mittendrin. Und genau das ist okay.»

Von der Zukunft her denken

Wenn Transformation so komplex ist, so voller Widersprüche und Unsicherheiten, wie findet man dann überhaupt einen Weg? Wie navigiert man durch diese Phase des Dazwischen?

Hier liegt ein weiterer wichtiger Unterschied zu Change: Transformation beginnt nicht heute, sie beginnt morgen. Oder vielleicht besser: Sie beginnt mit einem Bild der Zukunft.

Bei Change arbeiten wir vom Ist-Zustand aus. Wir schauen, was heute nicht funktioniert, und verbessern es. Wir gehen vom Heute ins Morgen und das ist nachvollziehbar, das fühlt sich sicher(er) an, weil wir wissen, wo wir starten. Natürlich gibt es auch da Widerstände und Unsicherheiten, es gibt aber trotzdem einen Boden, der (noch) da ist. 

Bei Transformation funktioniert das nicht mehr. Transformation braucht ein Bild davon, wer wir sein wollen. Nicht was wir verbessern wollen, sondern wer wir werden wollen. Und dann arbeiten wir rückwärts von dort aus. Nicht: «Was können wir heute besser machen?», sondern: «Wer wollen wir sein und was braucht es dafür?». Dieser Perspektiven- und Haltungswechsel ist sehr wichtig! Denn dieser Perspektivwechsel verändert dann so vieles. Die Fragen, die wir stellen, die Entscheidungen, die wir treffen und die Haltung, mit der wir an Veränderung herangehen. Ohne dieses Zukunftsbild navigieren wir im Nebel oder in der vermeintlichen Klarheit, weil wir am Alten herum optimieren, ohne zu wissen, wohin wir eigentlich wollen. Wir verändern, aber wir transformieren nicht.

Das Zukunftsbild ist dabei kein detaillierter Plan. Es ist keine Strategie mit Meilensteinen und Kennzahlen (wobei die auch dazugehören, aber für das Bild im Moment nicht so wichtig sind). Es geht um eine Vorstellung davon, wie es sich anfühlen wird, wenn wir dort sind. Wie wir arbeiten werden, wie wir entscheiden und wie wir miteinander umgehen. Dieses Bild muss spürbar werden, nicht nur in Gedanken. Es muss eine Anziehungskraft entwickeln, die stark genug ist, dass wir bereit sind, das Alte loszulassen. Das, was sein soll, muss oder sollte sich bereits bei denen zeigen, die den Prozess der Transformation initiieren und begleiten. 

Erst dann, wenn dieses Bild da ist, wenn wir es spüren können, erst dann können wir zurückgehen und fragen: Was muss heute geschehen? Was muss sterben, damit das Neue entstehen kann?

Viele Organisationen überspringen diesen Schritt. Sie starten in die Transformation, ohne wirklich zu wissen, wohin. Sie hoffen, dass sich unterwegs zeigt, was richtig ist. Aber ohne Zukunftsbild gibt es keine Orientierung. Dann ist Transformation nur ein anderes Wort für ziellose Veränderung (und das würde wiederum zu noch mehr Frust führen). 

Kultur wächst, sie wird nicht gemacht

Wenn wir von Transformation sprechen, sprechen wir oft von Kulturwandel. Und hier wird es besonders komplex. Denn Kultur lässt sich nicht machen. Man kann sie nicht verordnen, nicht in Workshops gestalten, nicht in Leitbildern festschreiben. Kultur denke ich gerne wie einen Garten (geben wir dem Eisberg einmal eine Pause). Sie ist lebendig, immer in Bewegung, und sie braucht ständige Pflege. Man kann die Bedingungen schaffen, unter denen sie wachsen kann. Man kann den Boden vorbereiten, säen, giessen, Unkraut jäten. Aber wachsen muss (und darf) sie selbst.

Und wie bei einem Garten zeigt sich erst mit der Zeit, was wirklich gedeiht. Manche Pflanzen, die man sorgfältig gesetzt hat, gehen ein, andere, die man nicht geplant hat, wachsen von selbst. Manches braucht Jahre, bis es richtig Wurzeln schlägt. Man kann das nicht beschleunigen, nicht erzwingen, nicht kontrollieren. Und wer weiss, vielleicht wird einiges sogar von Raupen gefressen. 

Kultur entsteht nicht durch Ankündigungen. Sie entsteht durch das, was täglich gelebt wird. Durch die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, durch die Art, wie miteinander gesprochen wird. Durch das, was belohnt und was sanktioniert wird. Das sind die eigentlichen Kulturträger und nicht die Werte an der Wand. Diese können als Leitlinien, als Kompass dienen, aber auch sie müssen lebendig werden (können). 

In einer Transformation wird das besonders spürbar. Die alte Kultur ist noch da, tief verwurzelt. Die neue Kultur existiert vielleicht erst als Idee, als Wunsch, als zaghafte Versuche und sie wird hier und da sicht- und spürbar. Dazwischen liegt (verdammt harte) Arbeit. Die Arbeit des Jätens: Was muss aufhören? Welche Gewohnheiten, welche Dynamiken gehören zum Alten? Die Arbeit des Säens: Was wollen wir kultivieren? Und die Arbeit des Geduldigseins: Kultur braucht Zeit (und Vertrauen). Das ist vielleicht das Schwierigste für Organisationen, diese Geduld aufzubringen. Viele glauben, Kultur sei etwas, das man implementieren kann. Workshop machen, Massnahmen definieren, fertig. Aber Kultur wächst (oder sie wächst nicht, resp. in die falsche Richtung). Und das braucht Zeit, die wir ihr oft nicht geben wollen.

Verlernen ist schwerer als Lernen

Wenn ich mit Menschen über Transformation oder Change spreche, höre ich oft das Wort «Lernen» (und sage es selbst oft). Wir müssen lernen, anders zu arbeiten. Wir müssen neue Kompetenzen aufbauen, neue Fähigkeiten entwickeln. Es braucht eine positive Lernkultur. Das klingt positiv, es geht ja um Wachstum und Entwicklung. Aber was dabei oft vergessen wird (und mindestens so wichtig ist): Bevor wir etwas Neues lernen können, müssen wir erst etwas Altes verlernen. Und Verlernen ist verdammt schwer. Schwerer als Lernen. Wobei eben, beides ist ein Lernprozess. Verlernen bedeutet nicht einfach, etwas zu vergessen oder nicht mehr zu tun. Es bedeutet, tief verankerte Muster zu lösen. Automatismen, die über Jahre, manchmal Jahrzehnte entstanden sind. Überzeugungen darüber, wie Dinge funktionieren, wie man sich verhalten muss, was richtig und falsch ist.

Diese Muster sind nicht nur im Kopf, sie sind im Körper, im Nervensystem, in den Gewohnheiten des Alltags. Sie zeigen sich in der Art, wie wir auf Stress reagieren, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir mit Konflikten umgehen. Und sie lassen sich nicht einfach abschalten, auch wenn wir das gerne hätten.

In der Transformation wollen wir oft direkt zum Neuen springen. Wir wollen agiler werden, offener, innovativer. Wir schulen Menschen in neuen Methoden, führen neue Prozesse ein, erklären neue Werte. Aber solange die alten Muster noch aktiv sind, überlagern sie das Neue. Dann macht man zwar die agilen Rituale, aber denkt noch hierarchisch. Dann spricht man von Vertrauen, aber handelt aus Kontrolle. Dann will man Innovation, aber bestraft jeden Fehler.

Das ist keine mangelnde Bereitschaft. Es ist einfach so, wie Lernen funktioniert, oder eben nicht funktioniert, wenn das Verlernen fehlt.

Verlernen braucht Zeit, Wiederholung, Geduld. Es braucht Räume, in denen man die alten Muster überhaupt erst sichtbar machen kann. Und es braucht die Bereitschaft zu akzeptieren, dass das, was einmal richtig war, heute vielleicht nicht mehr passt.

Transformationsprozesse scheitern (vielleicht) nicht am mangelnden Lernen, sondern am fehlenden Verlernen. Weil man glaubt, man könne das Neue einfach obendrauf packen, ohne das Alte loszulassen. Weil man die Tiefe unterschätzt, in der bestimmte Muster verankert sind.

Und jetzt?

Transformation ist komplex. Sie ist widersprüchlich, unsicher, langwierig. Sie verlangt, dass wir Phasen des Nicht-Wissens aushalten, dass wir alte Muster loslassen, dass wir von der Zukunft her denken, statt vom Heute aus zu optimieren. Sie verlangt Geduld, die Bereitschaft zu verlernen, und die Einsicht, dass Kultur nicht gemacht, sondern nur kultiviert werden kann.

Das ist unbequem und vielleicht ist genau das der Grund, warum so viele Transformationen scheitern. Nicht weil die Ideen schlecht wären, nicht weil die Menschen unwillig wären. Sondern weil wir Transformation wie Change behandeln. Weil wir sie planbar machen wollen, kontrollierbar, mit klaren Meilensteinen versehen.

Aber Transformation ist kein Projekt. Sie ist ein Prozess. Ein Prozess, der Zeit braucht, der Unsicherheit mit sich bringt, der uns als Organisation und als Menschen verändert. Wenn wir das akzeptieren, wenn wir bereit sind, uns wirklich darauf einzulassen, dann kann Transformation gelingen.

Wenn nicht, dann sollten wir ehrlich sein und es Change nennen. Das wäre zumindest aufrichtiger.