Umgang mit Widerständen bei Change und Transformation

In der (Arbeits-)Welt, in der wir leben, sind Veränderung und Transformation unvermeidlich. Sie kommen, ob wir wollen oder nicht. Unternehmen (und auch die Menschen) müssen sich kontinuierlich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Nicht nur um wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern auch, um sich in der «neuen Welt» zurechtzufinden. Veränderungen stossen jedoch oft auf Widerstände.

«Wir können die Wellen nicht anhalten, aber wir können lernen, auf ihnen zu reiten.»
Verm. Jon Kabat-Zinn oder Joseph Goldstein, leicht abgeändert

Die Art und Weise, wie Unternehmen, Mitarbeitende und Leader:innen mit diesen Widerständen umgehen, hat einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg von Veränderungsvorhaben. Wobei dies auch auf Veränderungen und Transformationen zutrifft, die nicht geplant waren.

Widerstände sind nicht per se schlecht und sie sind natürlich. Lässt man sie ausser Acht, nimmt man die Menschen nicht ernst. Gibt man ihnen zu viel Gewicht, dann lässt man sich womöglich unnötig bremsen. Wichtig ist m. E., dass man sich mit Widerständen bewusst und aktiv auseinandersetzt. So floskelhaft es auch scheint, sie bieten auch viele Chancen.

In der Bildung und in Kurssequenzen zeigen sich Widerstände von Einzelpersonen, kleinen Gruppierungen oder ganzen Kursgruppen oft unmittelbar. Diese haben dann auch einen direkten Einfluss auf die Stimmung, die Dynamik und den Verlauf der Veranstaltung. In Unternehmen werden Widerstände von Einzelnen, Teams oder Abteilungen möglicherweise weniger gut, spät(er) oder gar nicht wahrgenommen. So oder so gibt es hilfreiche und weniger sinnvolle Strategien mit Widerständen umzugehen. 

Ein Vorgehen mit dem Hammer (hier könnten wir uns an Watzlawick erinnern oder einfach an ein unbesonnenes Vorgehen), eine Abwertung der Widerstände oder der Personen, die in den Widerstand gehen, wird selten (oder nie) hilfreich sein. Auch ignorieren erachte ich als selten sinnvoll.

Es ist wichtig, die Menschen in ihren Ängsten, Zweifeln und der Ablehnung gegenüber Veränderungen ernst zu nehmen. Das heisst nicht, ihnen nachzugeben oder deshalb alles über den Haufen zu werfen. 

Gehen wir doch einmal davon aus, dass das Handeln für den oder die Handelnde:n immer Sinn macht und Menschen sich nicht grundsätzlich gegen Veränderungen wehren. 

Auf dieser Basis schauen wir uns an, wie Widerstände entstehen, warum sie hilfreich sind und wie wir damit umgehen können.  

Wie entstehen Widerstände? 

Angst vor dem Unbekannten

Wer hat schon gerne Veränderungen? Veränderungen bringen Unsicherheiten und diese können Ängste auslösen. Fehlende Informationen, eine negative Betrachtung der Zukunft oder die Sorge vor der Veränderung der eigenen Arbeitssituation können zu diesen Ängsten führen. 

Verlustängste

Der mögliche Verlust der eigenen Position kann ebenfalls zu Widerständen führen. Hier kann es sich um die Position in der Hierarchie (Macht, Geld, Status, …) handeln oder auch um die erarbeitete Akzeptanz innerhalb der Organisation. Eine Change oder eine Transformation könnte auch eine Umverteilung von Ressourcen bedeuten.

Gewohnheit

Menschen sind Gewohnheitstiere. Bekannte und bewährte Routinen bieten Sicherheit und Stabilität. Eine Veränderung kann als Bedrohung dieser Stabilität (und sie wird vielleicht auch wirklich bedroht) bedeuten. 

Fehlende Informationen

(Zu) oft werden wichtige und hilfreiche Informationen (wirkliche Gründe für den Change oder Vorteile) nicht mit allen Mitarbeitenden geteilt, da gerade die Angst vor möglichen Widerständen gross ist. Informationen, welche die Mitarbeitenden Entspannung und/oder Sicherheit bringen könnten, werden ihnen (leider) vorenthalten. 

Modelle wie die Kübler-Ross-Kurve können helfen, die emotionalen Phasen, die Menschen während des Veränderungsprozesses durchlaufen könn(t)en, besser zu verstehen. Für mich ist diese Kurve auch mit einer gewissen Vorsicht zu geniessen. Sie könnte wieder dazu führen, alle in eine Schublade zu stecken. Denn jede:r geht anders mit Veränderungen um. So können für einige bereits kleinste Anpassungen bei der Arbeit oder Arbeitsumgebung grössten Stress auslösen, während andere bis kurz vor dem «Untergang» gelassen bleiben. 

Warum sind Widerstände gut und/oder hilfreich?

«Der grösste Schaden entsteht durch die schweigende Mehrheit, die nur überleben will, sich fügt und alles mitmacht.» 

Quelle unbekannt: https://dpa-factchecking.com/switzerland/211026-99-746228

Hinweis auf Probleme

Widerstände können darauf hinweisen, dass es ungelöste Probleme, Unklarheiten oder Schwachstellen im (geplanten) Change- oder Transformationsprozess gibt. Sie können helfen, noch einmal genau(er) hinzusehen, hinzuhören und allenfalls Anpassungen vorzunehmen. 

Förderung von Reflexion und Dialog

Wer Widerstand zeigt, interessiert sich wohl für seine Arbeit und das, was passiert. Auch wenn Widerstände oft als Konflikt(-potenzial) gesehen werden, sind sie (grosse) Chancen für einen Dialog und eine gemeinsame Reflexion. Diese (zusätzlichen) Schleifen wiederum können helfen, ein besseres Verständnis für das Gesamtbild zu erhalten und bereits früh mögliche Schwachstellen und Hindernisse zu identifizieren. 

Chancen für innovative (oder zumindest andere) Ideen 

Kritisches Feedback und Widerstände können zu neuen Ideen und besseren Lösungen führen. Sie sind für die Transformations- und Change-Menschen (für das ganze Unternehmen) eine grosse Chance. Denn wer kann schon an alles denken. 

Engagement und Zugehörigkeit

Aktiver Widerstand zeigt, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den geplanten Veränderungen auseinandersetzen. Es kann ein Hinweis sein, dass sie ich mit dem Unternehmen identifizieren und «noch da sind». Sie können allenfalls gute Mitstreiter:innen für die zweite Stufe nach Kotter «eine Führungskoalition aufbauen» sein. 

Wenn Widerstände offen geäussert und gezeigt werden können, dann kann dies auch ein Hinweis auf eine Unternehmenskultur sein, in der eine gewisse Vertrauensbasis besteht. 

Wie kann man Widerständen begegnen? 

«Mein Lieblingsthema ist: Was mache ich mit mir, wenn der andere nicht so ist, wie ich ihn haben möchte?»

Ruth C. Cohn

Offene und transparente Kommunikation

Grundsätzlich hilft eine offene und transparente Kommunikation. Oft sind es wenige «geheime» Informationen, die Mitarbeitende wirklich nicht haben sollten. 

Frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden

Die frühzeitige Einbindung der Betroffenen sowie die Erläuterung der Gründe für die Veränderung reduziert Unsicherheiten und fördert das Verständnis. Vielleicht nicht im ersten Moment, jedoch im weiteren Verlauf. Denn Noch einmal, Widerstände sind normal. 

Ehrliche Kommunikation

Transparente und ehrliche Kommunikation schafft Vertrauen. Auch hier: Im ersten Moment ist der Widerstand oder der Aufschrei vielleicht etwas grösser. Das bietet jedoch Chancen für Diskussionen, Dialoge und andere Ansichten. Es gibt auch Einblicke in die aktuelle Gefühlslage der Menschen. Ja, das alles kann auch unangenehm sein. 

Betroffene zu Beteiligten machen

Einbezug der Mitarbeitenden

Am besten sind Mitarbeitende aktiv an den Veränderungsprozessen beteiligt. Denn schliesslich geht es auch um sie. Das kann die Akzeptanz bei allen Mitarbeitenden erhöhen («Das Neue» kommt nicht einfach «von oben» und sie werden zu Mitgestaltenden). 

Feedbackschleifen

Raum und Möglichkeiten für regelmässiges Feedback und Diskussionen schaffen. So können Mitarbeitende ihre Bedenken und Gefühle äussern. Sie sind am Prozess beteiligt und können selbst Lösungsvorschläge bieten. 

Aktive Begleitung der Mitarbeitenden

Schulungen und Weiterbildung

Worum geht es beim Change- oder Transformationsprozess? Wie kann man mit Unsicherheit umgehen? Welche Kompetenzen benötige ich in Zukunft? Das können alles Inhalte von Lernangeboten sein. 

Mentoring und Coaching

Mentorings und Coachings können Mitarbeitenden bei ihren individuellen Herausforderungen helfen. Das können Angebote von externen Profis sein oder im Mentoringbereich auch gegenseitige Begleitungen. Wie bereits erwähnt, reagieren nicht alle gleich auf Veränderungen. 

Dazu gibt es in den Beiträgen Selbstorganisiertes Lernen, Wissensmanagement und individuelle Lernwege in Unternehmen weitere Informationen.

Erfolg feiern und sichtbar machen 

Erfolge feiern 

Das Feiern von (kleinen) Erfolgen geht häufig vergessen. Gerade in Phasen der Unsicherheit kann es ein Gefühl des Zusammenhalts geben. Es kann das Vertrauen in den Prozess auf dem Weg in den neuen Zustand, der ja auch von Unsicherheit geprägt ist oder sein kann, stärken. Diese Feiern müssen nicht gross sein. Wichtig ist, sich die Erfolge bewusst zu machen. 

Erfolge sichtbar machen

Was hat geklappt? Welche Elemente des neuen Soll-Zustands sind bereits im Alltag angekommen? Wo ist man einen Schritt weitergekommen? Das sind alles Dinge, die irgendwo sichtbar gemacht werden können und sollten. Es zeigt, dass es vorwärtsgeht. 

Schlussgedanken (für den Moment)

Veränderungen gehören zum (Arbeits-) Leben dazu. So auch die Widerstände in Veränderungsprozessen. Es geht nicht darum Widerstände zu verhindern, sondern ihnen konstruktiv zu begegnen. Es geht darum das, was hinter den Widerständen liegt zu verstehen (oder versuchen zu verstehen, soweit es möglich ist). So können sie zu einem wichtigen Instrument in Change- und Transformationsprozessen werden.