Change Management

Change Management oder Transformation?

Change Management und Transformation werden oft synonym verwendet. Es gibt jedoch Unterschiede, die nicht unwesentlich sind. 

In Change-Prozessen wird etwas verĂ€ndert. Es kann die Umstrukturierung von Abteilungen oder Teams sein, VerĂ€nderungen von Organisationsstrukturen, die EinfĂŒhrung neuer Systeme oder eine neue Strategie. Das Ziel ist, die Organisation besser zu machen und sich an die (neuen) Bedingungen (Markt, Umwelt, 
) anzupassen. 

Eine Transformation ist mehr als eine VerÀnderung. Es ist ein tiefgreifender Wandel, den eine Organisation durchlÀuft. Was einmal war, wird es so nicht mehr geben. Die Transformation kann zum Beispiel die Unternehmenskultur betreffen, die Art, wie ganz grundsÀtzlich gearbeitet wird (Bsp. Digitale Transformation) oder den (radikalen) Weg in die Nachhaltigkeit.

«Der Transformationsprozess ist ein komplexer, multidimensionaler Change-Prozess, der seinerseits wieder aus einer Vielzahl von Changeprojekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen.» 

Dr. Georg Kraus, Nicht jeder Change ist eine Transformation

Beispiele von Transformationen

Digitale Transformation

Manuelle Prozesse werden durch digitale ersetzt resp. auch grundlegend verĂ€ndert (schneller, einfacher, 
). Es wird so ganz grundsĂ€tzlich anders gearbeitet. Ein aktuelles Beispiel könnten grundlegende VerĂ€nderungen durch die KI sein. Denn «nur» ein Wechsel von einem System zu einem anderen ist i. d. R. keine Transformation (auch wenn es sich fĂŒr manche so anfĂŒhlt).

Kulturelle Transformation

Es geht dabei um die VerĂ€nderung der Unternehmenskultur. Das kann z. B. ein Wandel zu AgilitĂ€t und FlexibilitĂ€t sein (Arbeitsweise, Arbeitsorte, Zusammenarbeit, 
). Es wĂ€re auch die EinfĂŒhrung einer Lern- und Entwicklungskultur denkbar oder die Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem Inklusion und DiversitĂ€t aktiv gelebt werden. 

Transformation zu Nachhaltigkeit

Unternehmen bekennen sich aktiv und umfassend zu Nachhaltigkeit und passen ihre GeschÀftstÀtigkeiten (radikal) an. 

Je nachdem, wo ein Unternehmen steht, werden diese VerĂ€nderungen eher Change (Anpassungen, Optimierungen, 
) oder eben Transformation (Wandel, grundsĂ€tzliche VerĂ€nderung) sein. 

Dazu finde ich eine Geschichte spannend.

Leider kann ich sie nicht mehr finden, deshalb nur eine kurze Zusammenfassung:

Es geht darum, dass die Raupe, bevor sie zum Schmetterling wird, sich in einen Kokon einspinnt und sich vollstĂ€ndig auflöst. WĂ€hrend dieser Phase scheint es, als wĂŒrde die Raupe sterben, aber in Wirklichkeit transformiert sie sich in eine ganz neue Form. Sie ist auf dem Weg zum Schmetterling. Diese Metamorphose zeigt auch, dass VerĂ€nderung oft mit dem Verlust oder der Auflösung von etwas Altem einhergeht, um Raum fĂŒr etwas Neues und Schöneres zu schaffen. Es «muss» also «etwas» sterben. Dazwischen ist (viel) Unsicherheit. Raupe und Schmetterling gleichzeitig geht nicht. 

Die grösste Gefahr in Zeiten des Wandels ist nicht der Wandel selbst, sondern das Handeln mit der Logik von gestern.

Peter Drucker

Change Management

Im Bereich Change Management gibt es verschiedene Modelle, die helfen sollen, Change zu verstehen und zu gestalten. Zwei davon schauen wir uns an.

Die 8 Stufen des Change nach Kotter

John P. Kotter ist ein Experte fĂŒr Change Management. Er hat acht Stufen definiert, die Organisationen durchlaufen sollen, damit Change gelingt. 

1. GefĂŒhl der Dringlichkeit erzeugen

Es soll ein Bewusstsein fĂŒr die Notwendigkeit des Wandels geschaffen werden. So wird eine positive Energie und Motivation fĂŒr VerĂ€nderungen zu erzeugt. Hier ist eine klare Kommunikation wichtig. Wie sieht die aktuelle RealitĂ€t aus und weshalb ist die Anpassung fĂŒr eine erfolgreiche Zukunft entscheidend.   

2. Eine FĂŒhrungskoalition aufbauen

Die Zusammenstellung einer starken Gruppe, die den VerĂ€nderungsprozess lenken und unterstĂŒtzen kann. DafĂŒr braucht es die nötigen Kompetenzen. Diese Gruppe sollte auch als Vorbild im Changeprozess agieren und diesen aktiv vorleben. Es sollte sich dabei um Menschen aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen handeln.

3. Eine Vision und Strategie entwickeln

Der Wandel braucht eine richtungsweisende Vision und eine Strategie, wie diese umgesetzt werden kann.

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Die neue Vision und Strategie soll auf allen verfĂŒgbaren KommunikationskanĂ€len kommuniziert werden. Kommuniziert wird auch dadurch, dass die Mitarbeitenden der FĂŒhrungskoalition die VerĂ€nderung vorleben. 

5. Mitarbeitende auf breiter Basis befÀhigen

Mitarbeitende sollen zu Risikobereitschaft, Ideen und zum Handeln ermutigt werden. Hindernisse auf dem Weg zur Vision sollen beseitigt werden (z. B. Ändern von Systemen und Strukturen, die nicht zur Vision passen).

6. Schnelle Erfolge erzielen

Erfolge (sichtbare Verbesserungen) planen und sichtbar machen. Den Menschen, die daran beteiligt sind, Anerkennung zeigen.

7. Erfolge konsolidieren und weitere VerÀnderungen einleiten

Durch die gewonnene GlaubwĂŒrdigkeit (durch erste Erfolge) weitere VerĂ€nderungen initiieren, die in Richtung der Vision gehen. Es sollen Menschen eingestellt, befördert und entwickelt werden, die die VerĂ€nderung vorantreiben können. 

8. Neue AnsÀtze in der Kultur verankern

Die VerÀnderung und das Neue werden gefestigt, wenn neue Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen bewusst und aktiv in die Kultur integriert werden. 

Die Change-Kurve

Die Change-Kurve beschreibt die emotionalen Phasen, die Menschen durchlaufen, wenn sie mit VerĂ€nderungen konfrontiert werden. Den Ursprung habe diese Kurve bei Elisabeth KĂŒbler-Ross. Sie beschrieb, welche Phasen Menschen durchlaufen, wenn sie mit dem Tod konfrontiert werden. Sie wird auch ĂŒberall etwas anders dargestellt. Deshalb finden sich hier bei den Phasen auch verschiedene Begriffe.

Schock, Überraschung und Verleugnung

Ungeplante und ĂŒberraschende VerĂ€nderungen können einen Schock auslösen. Wie dieser Schock wahrgenommen wird, ist individuell. «Er beschreibt das initiale Verharren und Innehalten und damit die Vermeidung von Aktionen, die in Anbetracht des Ereignisses vermutlich angebracht wĂ€ren.» Jankowski (2022), S. 25. Eine Folge des Schocks in der Arbeitswelt könnte sein, dass die ProduktivitĂ€t abnimmt.

Ärger, Widerstand, Verneinung

Wut, Frustration und innerer Widerstand tauchen in dieser Phase auf. Menschen behalten bestehende Verhaltensweisen bei und versuchen weiterzumachen wie bisher. Dabei versuchen sie im Tun, die Situation wieder in den Griff zu bekommen.  

Einsicht, Akzeptanz (Rational)

In dieser Phase erkennen Menschen, dass sie die Situation nicht Ă€ndern können. Es bleibt ihnen nichts anderes ĂŒbrig, als die Situation zu akzeptieren. Das heisst aber nicht, dass sie mit der Situation einverstanden wĂ€ren. 

Emotionale Akzeptanz, Tal der TrÀnen

In der Phase der VerĂ€nderung gelangen die Menschen hier an den Tiefpunkt. Es ist eine wichtige und auch schwierige Phase. Denn hier wird der Schmerz spĂŒrbar(er). Die ProduktivitĂ€t ist hier nach diesem Kurvenmodell auf dem Tiefpunkt.

Testphase, Ausprobierphase, Lernen 

Wenn der tiefste Punkt erreicht ist, kann es bergauf gehen. In dieser Phase probieren Menschen Neues aus und wollen die verÀnderte Situation aktiv mitgestalten. Sie erleben sich wieder als Gestalter:innen. 

Erkenntnisphase

Die Chancen und Möglichkeiten, die sich aus der VerĂ€nderung ergeben, werden sicht- und spĂŒrbarer. Menschen fĂŒhlen die Gewissheit, dass sie mit der neuen Situation umgehen können.

Integrations- und Konsolidierungsphase

«Wir haben es geschafft» oder «Ich habe es geschafft». Die VerĂ€nderung wird oder ist das neue «Normal» geworden. Es stellt sich ein ZufriedenheitsgefĂŒhl ein. 

VerÀnderungen haben einen Einfluss auf die Menschen und ihre Emotionen. Wenn wir uns (insbesondere) in Change Prozessen dessen bewusst sind, dann können wir den Wandel besser gestalten und begleiten. 

Abschliessende Gedanken (fĂŒr diesen Beitrag und den Moment)

Zu Beginn dieses Beitrags habe ich eine Begriffsabgrenzung zu Transformation gemacht. Ich bin mir nicht sicher, wie wichtig diese Abgrenzung grundsĂ€tzlich ist. Aus meiner Sicht spielt die Abgrenzung eine wesentliche Rolle. Es ist fĂŒr alle Beteiligten und insbesondere fĂŒr die Gestalter- und Begleiter:innen wichtig zu wissen, wo sie hinwollen. Soll es (etwas) anders oder neu sein? 

«Management bedeutet oftmals, dass wir den Menschen die Arbeit erschweren.»

Peter Drucker

Modelle sind Modelle. Sie können uns helfen zu verstehen, zu planen und uns unterstĂŒtzen. Ich bin jedoch der Überzeugung, dass wir uns nie nur an diesen orientieren oder festhalten sollten. Die Menschen, Organisationen und das Leben ĂŒberhaupt sind zu komplex und bewegen sich in einer immer komplexeren Umgebung. Modelle sind eine KomplexitĂ€tsreduktion und vielleicht mĂŒssen wir die KomplexitĂ€t manchmal auch einfach aushalten, abtauchen, ergrĂŒnden und erleben. Wer weiss, was sich dann fĂŒr Möglichkeiten auftun können. Wenn du in diese Richtung Inspiration möchtest, dann schau in den Fussnoten «Inspirierende BĂŒcher» an.

Auch dieser Beitrag gibt nur einen kurzen und einfachen Ein- und Überblick in eines von vielen Themen, mit denen ich mich im Moment beschĂ€ftige.

VerÀnderungen brauchen Mut und sie sind anstrengend. Das ist gut so. Zum Abschluss noch eine andere Geschichte mit einem Schmetterling. 

«Eines Tages erschien eine kleine Öffnung in einem Kokon; ein Mann beobachtete den zukĂŒnftigen Schmetterling fĂŒr mehrere Stunden, wie dieser kĂ€mpfte, um seinen Körper durch jenes winzige Loch zu zwĂ€ngen. Dann plötzlich schien er nicht mehr weiterzukommen. Es schien, als ob er so weit gekommen war, wie es ging, aber jetzt aus eigener Kraft nicht mehr weitermachen konnte. So beschloss der Mann, ihm zu helfen: Er nahm eine Schere und machte den Kokon auf. Der Schmetterling kam dadurch sehr leicht heraus.

Aber er hatte einen verkrĂŒppelten Körper, er war winzig und hatte verschrumpelte FlĂŒgel. Der Mann beobachtete das Geschehen weiter, weil er erwartete, dass die FlĂŒgel sich jeden Moment öffnen und sich ausdehnen wĂŒrden, um den Körper des Schmetterlings zu stĂŒtzen und ihm Spannkraft zu verleihen. Aber nichts davon geschah. Stattdessen verbrachte der Schmetterling den Rest seines Lebens krabbelnd mit einem verkrĂŒppelten Körper und verschrumpelten FlĂŒgeln. Niemals war er fĂ€hig zu fliegen.

Was der Mann in seiner GĂŒte und seinem Wohlwollen nicht verstand, war, dass der begrenzende Kokon und das Ringen, das erforderlich ist, damit der Schmetterling durch die kleine Öffnung kam, der Weg der Natur ist, um FlĂŒssigkeit vom Körper des Schmetterlings in seine FlĂŒgel zu fördern. Dadurch wird er auf den Flug vorbereitet sobald er seine Freiheit aus dem Kokon erreicht. Manchmal ist das Ringen genau das, was wir in unserem Leben benötigen. Wenn wir durch unser Leben ohne Hindernisse gehen dĂŒrften, wĂŒrde es uns lahmlegen. Wir wĂ€ren nicht so stark, wie wir sein könnten, und niemals fĂ€hig zu fliegen.» (Steinbach 2016, S. 68) Aus Entlehrt euch! Ausbruch aus dem VollstĂ€ndigkeitswahn, Rolf Arnold, S. 66

PS: Change und Management passen eh nicht so gut zusammen. Deshalb auch ein CAS in Organisationsentwicklung & Change Leadership. Dazu aber sicher in Zukunft mehr.