Zusammenarbeiten: Zwischen Menschen, Systemen und Möglichkeiten

Teamarbeit ist ein Schlagwort unserer Zeit. In Stelleninseraten wird Teamfähigkeit gewünscht und so manche Person bezeichnet sich selbst als Teamplayer. Wenn also Organisationen teamfähige Personen anstellen und so viele Teamplayer sind, weshalb funktionieren viele Teams dann nicht oder nur oberflächlich? Brauchen wir vielleicht einen anderen Blick auf Teams oder auf Zusammenarbeit?

Sich als Team zu finden und ein Team zu sein und zu bleiben ist Arbeit. Arbeit, die manchmal bewusst und oft unbewusst stattfindet. Aber braucht es wirklich ein Team, oder reicht eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeitet und wenn ja, ist das dann bereits ein Team?

Menschen arbeiten zusammen. In kleinen Teams, in grossen Konstellationen, manchmal ganz nah und jeden Tag, manchmal über Schichten hinweg. Und jede und jeder bringt etwas mit: Erfahrungen, Haltungen, Routinen. Manchmal auch Erschöpfung, Zweifel oder Zynismus. Es sind die ganz individuellen Rucksäcke (wobei es manchmal auch Stolpersteine oder Bretter vor dem Kopf sind oder die inneren Antreiber). Trotz allem: Sie alle ziehen in irgendeiner Form am gleichen Strick. Oder sie versuchen es zumindest. Vielleicht tun sie es unsichtbar, weil sie «nur» abarbeiten (und zu überleben versuchen). Auch wenn es sich dann kaum wie Zusammen- oder Teamarbeit anfühlt, sie arbeiten eben doch irgendwie zusammen.

Vielleicht haben sie einfach vergessen, was dieser Strang überhaupt ist. Vergessen, wofür sie eigentlich ziehen. Dieser Strang fühlt sich vielleicht eher wie der Strick um den eigenen Hals an und da zieht man besser nicht dran. Vielleicht ist auch einfach das Bewusstsein verschwunden, irgendwo zwischen Frust, Müdigkeit, Effizienz, all dem, was eben so eine Arbeit mit sich bringen kann.

Und trotzdem passiert etwas. Menschen kommen zusammen, tauschen sich aus, lösen Probleme, bringen sich ein, manchmal halb, manchmal ganz. Ob das Teamarbeit heisst oder Zusammenarbeit oder einfach «miteinander funktionieren», spielt fast keine Rolle. Es geht um das Gleiche: um Menschen, die in einem System gemeinsam etwas erreichen wollen (oder sollen).

In Organisationen, in denen alles in Bewegung ist (Menschen, Aufgaben, Strukturen, Erwartungen). Kann man da überhaupt noch von «Team» sprechen, oder ist es eher ein ständiges «Zusammenfinden auf Zeit»? (Und wäre das überhaupt schlimm?)

Unterschiedlichkeit und Dynamik: Die Spannung halten

Zusammenarbeit ist selten stabil. Menschen kommen, gehen, sind (teilzeit-, ferien- oder krankheitsbedingt) abwesend, vertreten einander, springen (spontan) ein, fallen (länger) aus. Und gleichzeitig muss etwas entstehen, das trägt oder tragen soll. Unterschiedlichkeit und die Dynamik sind dabei die grössten Ressourcen und die grössten Herausforderungen.

Teams (oder Arbeitsgemeinschaften, wenn man es neutraler sagen will) bewegen sich in Zyklen: Sie finden sich, reiben sich, sortieren sich, wachsen und beginnen wieder von vorn (und meistens chaotischer als hier beschrieben). Konflikte gehören dazu, sie sind Teil der Entwicklung. Bruce Tuckman beschreibt diesen Moment als «Storming», aber das klingt harmloser, als es ist. Denn das «Reiben» tut weh, kostet Energie, macht müde. Und doch braucht es das für die Entwicklung.

Das Schwierige ist, dass in einem dynamischen Umfeld mit Schichten, wechselnden Besetzungen und kurzfristigen Veränderungen kaum Zeit bleibt, diese Prozesse bewusst zu durchlaufen geschweihe denn ein Auge darauf zu haben. Oft landet man direkt im Tun. Irgendwann merkt man dann, dass das Vertrauen nie richtig entstanden ist (im Gegenteil). Was dann folgt, sind Spannungen, Unzufriedenheit und kleine Grüppchenbildungen. Die Kommunikation wird knapper, der Ton vorsichtiger oder unfreundlicher, und irgendwo zwischen Routine und Zeitdruck geht das Miteinander (ganz) verloren.

Konflikte, Kommunikation und Vertrauen

Schauen wir dabei einmal auf ein paar Ansätze zur Zusammenarbeit und Führung von Gruppen.

Friedrich Glasl beschreibt, wie Konflikte sich langsam ausbreiten. Fast unmerklich. Eine nicht beantwortete Frage. Eine Mail, die man zweimal liest, weil sie irgendwie einen Unterton hat (oder haben könnte). Ein Blick, der hängen bleibt. Und plötzlich entsteht eine Irritation, vielleicht zunehmend Distanz und möglicherweise eine Interpretation die sich hochschaukelt (denken wir dabei doch an Paul Watzlawick). Für solche Situationen schlägt das Harvard-Konzept vor, zwischen Person und Sache zu unterscheiden. Klingt einfach, ist aber schwer, wenn die Beziehungsebene brüchig ist. Wenn man sich nur flüchtig begegnet, bleibt wenig Raum, um Irritationen anzusprechen und erst Recht die Themen so aufzudröseln, damit (wieder) zwischen Person(en) und Sache(n) unterschieden werden kann.

Ruth Cohn hat gesagt: «Störungen haben Vorrang.» (Was für mich bis heute einer meiner wichtigsten Begleitsätze in Begleitungen von Gruppen und auch für mich selbst ist). Ich finde, das gilt besonders für Teams, die im ständigen Wechsel sind (und das sind so viele). Wenn etwas nicht stimmt, wenn sich etwas verschiebt – das wahrzunehmen (oder zumindest die vielleicht vage Irritation anzusprechen) und kurz innezuhalten, bevor man weitermacht, ist vielleicht die wichtigste Führungsaufgabe. (Und eine der schwersten.)

Manchmal (oder vielleicht ganz grundsätzlich) zeigt sich Vertrauen nicht darin, dass alles gut ist, sondern darin, dass man etwas Unangenehmes ansprechen kann. (Da würde die psychologische Sicherheit eine wichtige Rolle spielen.)

Friedrich Glasl beschreibt neun Eskalationsstufen, die sich in drei Phasen einteilen lassen. In der ersten Phase (Stufen 1-3) gibt es noch Win-Win-Möglichkeiten – beide Seiten können gewinnen, wenn man miteinander spricht, wenn man die Irritationen anspricht und klärt. Es ist die Phase, in der Konflikte produktiv sein können (wenn man sie denn zulässt und nicht unter den Teppich kehrt).

In der zweiten Phase (Stufen 4-6) kippt es: Hier geht es um Win-Lose. Jemand muss gewinnen, jemand verlieren. Koalitionen entstehen, Gesichtsverlust droht, Drohungen werden ausgesprochen. Die Beziehungsebene ist bereits beschädigt, und es braucht oft externe Unterstützung (Mediation, Führung, Moderation), um wieder herauszufinden.

Ab der dritten Phase (Stufen 7-9) wird es destruktiv: Lose-Lose. Hier geht es nicht mehr ums Gewinnen, sondern nur noch darum, dass der andere auch verliert. Selbst wenn es einem selbst schadet. Das ist der Punkt, an dem Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist (und an dem oft nur noch strukturelle Trennungen helfen).

Glasl unterscheidet dabei neun Eskalationsstufen von Verhärtung bis zur gemeinsamen Selbstzerstörung.

Führung und Kultur: Das System prägt die Beziehung

Gute Zusammenarbeit hängt nicht nur von den Menschen ab. Sie hängt vom System ab, in dem sie stattfinden darf. Edgar Schein schreibt: «Kultur ist das, was wir hier für selbstverständlich halten.» Das gilt m. E. besonders für Organisationen, in denen Tempo, Schichtarbeit, Komplexität und Druck an der Tagesordnung sind. Was da ist wird (vielleicht) noch viel weniger hinterfragt als sonst, weil man abarbeitet oder abarbeiten muss. Wer nur Feuer löscht kommt kaum zum Prävention von Bränden.

Eine Kultur die Begegnung ermöglicht, entsteht nicht durch ein Leitbild oder schöne Werte, sondern durch Strukturen, die sie zulassen: Zeitfenster, Kommunikationswege, Vertrauen in beide Richtungen. (Manchmal ist es schon viel, wenn ein kurzes Gespräch zwischendurch nicht als Zeitverlust, sondern als Teil der Arbeit gesehen wird.)

Führung spielt darin eine Schlüsselfunktion. Aber nicht im Sinne von «Lösungen haben», sondern im Sinne von «Rahmen halten». Führungskräfte müssen (eigentlich mag ich das Wort «müssen» nicht sonderlich) heute beides können: Struktur geben und Beziehung ermöglichen. Orientierung schaffen und zuhören.

Und das heisst auch, (eigene) Unklarheit aushalten, Unterschiedlichkeiten moderieren (und die eigene Haltung dazu (an-)erkennen). Es heisst auch, Entscheidungen zu treffen, auch oder gerade, wenn sie nie alle glücklich machen. Führung bedeutet, Komplexität nicht zu reduzieren, sondern sie auszuhalten und Menschen darin zu begleiten.

Verhalten und Verhältnisse: Das Zusammenspiel verstehen

Oft wird gesagt: «Verändert euch, dann verändert sich das System.» Ich glaube, es ist beides. Menschen können ihr Verhalten nur verändern, wenn die Verhältnisse es zulassen. Und Strukturen verändern sich nur, wenn Menschen darin anders handeln. Das eine ohne das andere funktioniert nicht. Nur wer beginnt und wer gibt den Vertrauensvorschuss?

Organisation, Führung, Team und Individuum – alle vier sind miteinander verschränkt. Veränderung passiert nie linear, sondern in Wechselwirkung. (Vielleicht ist das eine eigentliche Definition von Zusammenarbeit.)

Patrick Lencioni beschreibt fünf Dysfunktionen eines Teams und was entsteht, wenn man sie umdreht:

1. Aus fehlendem Vertrauen wird gegenseitiges Zutrauen. Das Gefühl, sich zeigen zu dürfen, mit Stärken und Unsicherheiten.
2. Aus der Angst vor Konflikten wird produktive Reibung. Ein Raum, in dem man sich auch widersprechen darf, weil man weiss, dass man gehört wird.
3. Aus fehlendem Commitment wird Verbindlichkeit. Der Wille, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, auch wenn nicht alle alles gleich sehen.
4. Aus der Vermeidung von Verantwortung wird Mitverantwortung. Nicht im Sinn von Schuld, sondern im Sinn von Beitrag.
5. Aus fehlender Ergebnisorientierung entsteht gemeinsame Wirksamkeit. Die Erfahrung, dass es Sinn macht, was man tut, weil man es zusammen tut.

Klingt logisch? Ist es auch. Aber Vertrauen entsteht nicht durch Appell (eben dieses «Müssen», das ich nicht mag), sondern durch erlebte (psychologische) Sicherheit. Und diese Sicherheit ist immer auch eine Frage der Kultur.

Was ist denn nun Zusammen- oder Teamarbeit?

Ich habe keinen Anspruch auf eine Antwort. Viel lieber sind mir die Fragen. Trotzdem ein paar Gedanken zum Schluss.

Vielleicht geht es gar nicht darum, das perfekte Team zu bilden. Sondern darum, Räume zu schaffen, in denen Zusammenarbeit gelingen kann. Trotz Unterschiedlichkeit, trotz Komplexität. Räume, in denen Menschen sich zeigen dürfen, sich sicher fühlen und leisten können. Beides. Nicht das eine ohne das andere.

Zusammenarbeit ist keine Methode. Sie ist ein lebender Prozess, ein Aushandeln zwischen Menschen und Systemen, zwischen Strukturen und Möglichkeiten. Und vielleicht ist sie genau dann gelungen, wenn sie nicht perfekt ist, aber echt (eben lebendig).

Vielleicht zeigt sich gute Zusammenarbeit in den kleinen Momenten. Wenn jemand fragt: «Wie geht’s dir eigentlich?» und damit nicht die Floskel meint, sondern wirklich wissen will. Wenn man einen Fehler zugibt und merkt, dass niemand den Kopf schüttelt, sondern jemand sagt: «Passiert, schauen wir gemeinsam.» Wenn man nach einer Schicht müde ist, aber nicht leer.

Jede und jeder bringt weiterhin den eigenen Rucksack mit. Die Stolpersteine liegen noch da, die Bretter vor dem Kopf manchmal auch. Aber vielleicht ist gute Zusammenarbeit genau das: Ein Raum, in dem diese Rucksäcke nicht versteckt werden müssen (ja, sie sogar öffnen können). Wo man über die Stolpersteine stolpern darf und jemand hilft, wieder aufzustehen.

Zusammenarbeit ist nicht das Ankommen (und somit statisch), sondern das gemeinsame Unterwegs-Sein. Mit allem, was wir mitbringen.